Product Operating Model: 4 problemas al transformar una empresa hacia producto, por Marina Bellvert

En los últimos años, el Product Operating Model ha ganado protagonismo y ha despertado en muchas organizaciones la sensación de que se están quedando atrás. Pero, aunque el modelo tiene mucho sentido, muy pocas empresas logran transformarse hacia producto con éxito. Estos son los problemas que nadie te cuenta.

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Desde hace unos años he tenido el privilegio de trabajar con diferentes organizaciones gracias a mi rol de consultora (un camino apasionante, si me preguntan), y eso me ha permitido conocer de primera mano sus principales preocupaciones y desafíos.

Sectores distintos, realidades diferentes, momentos muy variados… pero todas con un mismo deseo: seguir obteniendo buenos resultados en un entorno que cambia cada día. Y uno de los retos habituales ha sido transformar compañías en una "auténtica empresa de producto".

Las cosas como son: Marty Cagan nos ha dado trabajo a los consultores.

En este artículo te cuento, desde mi experiencia, qué dinámicas suelen impedir que un modelo de producto se consolide y genere valor. Y cómo puedes identificar esos bloqueos en tu organización con una herramienta que he creado: product-model.com.

1. ¿Por qué queremos ser una organización de producto?

Una situación recurrente (simplificando mucho): el CEO de una gran empresa nos pide ayuda para convertir su compañía en una auténtica ✨organización de producto✨.

Todo suena bien, encaja con lo que hacen los competidores y está convencido de que es el camino. Pero basta una pregunta para que empiece el silencio incómodo:

"¿Y por qué queréis ser una organización de producto?"

Muy pocas veces hay un motivo claro y concreto detrás de esta petición. Y este es uno de los principales problemas: querer cambiar el modelo sin tener claro por qué y para qué. En definitiva, sin saber muy claramente qué esperamos conseguir.

¿Cómo podemos tener claridad sobre esto? Como siempre se ha hecho en producto: respondiendo a las preguntas correctas.

Las preguntas que hay que responder antes de transformarse

Antes de empezar cualquier proceso de cambio, la persona que lidera la transformación (con suerte, el o la CEO) debe tener muy claras estas cuestiones:

1. ¿Qué impacto esperas generar en el negocio? ¿Mejorar la retención (GRR/NRR), acelerar el crecimiento (ARR/MRR), optimizar la eficiencia (CAC payback)…?
2. ¿Qué valor esperas aportar al usuario? ¿Resolverá el producto mejor sus necesidades? ¿Cubrirá otras nuevas?

Estos dos puntos son fundamentales porque actuarán como outcomes estratégicos: la forma de medir que la transformación está creando valor real.

Con esto claro, la siguiente pregunta es: ¿podemos conseguir esos objetivos con nuestro modelo actual?

• Si la respuesta es sí, ahorra tiempo (y dinero): no necesitas una transformación, necesitas poner orden y priorizar mejor.
• Si la respuesta es no, hay que profundizar: ¿qué parte de nuestro modelo está bloqueando ese impacto? ¿Qué cambios serían necesarios para desbloquearlo?

Ahí es donde herramientas como product-model.com pueden poner claridad antes de lanzarse a cambiarlo todo.

Las hipótesis de transformación

El último paso es preguntarse: ¿por qué creemos que esos cambios generarán el resultado esperado? Esos porqués se convierten en nuestras hipótesis de transformación: las creencias que sostienen el cambio y que después habrá que validar con resultados.

Por ejemplo, esto lo repetíamos constantemente con un cliente y sus equipos para ayudarles a interiorizar el cambio:

Si priorizamos de forma consistente los problemas de mayor valor para el usuario, entonces aumentará la retención y el negocio será más sostenible a largo plazo, porque estaremos resolviendo lo que realmente importa y querrán seguir con nosotros más tiempo.

Recomiendo poner estas hipótesis en post-its visibles para recordar, sobre todo en los momentos difíciles (que llegarán), por qué estáis haciendo este esfuerzo.

2. El miedo a tomar decisiones (y a hacer renuncias)

Otro de los problemas clásicos, acentuado ahora con la avalancha de IA, es la dificultad para poner el foco.

Vivimos rodeados de objetos brillantes (os recomiendo muchísimo el artículo de Fer Guirao sobre este tema) y es tentador querer subirse a todas las olas. Seguro que vuestros CEOs ya os han pedido incorporar unas cuantas cosas con IA.

Pero hay algo que no cambia: si no se toman las decisiones correctas, lo más probable es que no avancemos. Y tomar decisiones implica hacer apuestas. Y hacer apuestas implica hacer renuncias. No podemos, ni debemos, estar en todo.

Un caso real: la funcionalidad con IA que nadie necesitaba

Hace unos meses trabajamos con un cliente convencido de que necesitaba incorporar IA en una funcionalidad concreta de uno de sus productos. El equipo dedicó bastante tiempo y recursos. Las expectativas eran altas. Lo íbamos a petar.

Cuando se lanzó, la realidad fue muy diferente:

• No conseguimos mover ni una sola métrica clave.
• La retención, que era el mayor problema, siguió exactamente igual.

Al analizarlo a fondo, descubrimos que esa funcionalidad ya tenía un uso muy bajo antes y que en sí misma no solucionaba un problema real del usuario. Aunque ahora fuera "más inteligente", el problema seguía siendo el mismo: nadie la necesitaba.

Si hubiéramos empezado por la oportunidad clave que teníamos delante, mejorar la retención, el impacto habría sido mucho mayor. Habríamos puesto el foco en entender qué problemas afectaban a la retención y en buscar soluciones para ellos. Quizá incluso alguna con IA 🙄, pero orientada al problema correcto.

La tentación de perseguir cada novedad siempre estará ahí. Pero el verdadero trabajo en producto consiste en decidir qué NO hacemos para centrarnos en lo que genera impacto.

Elegir es renunciar. Y eso también es construir un buen producto.

3. La comunicación inexistente entre producto y negocio

Antes de entrar en este punto, dos preguntas rápidas:

• Si trabajas en producto, ¿cuándo fue la última vez que te sentaste con marketing o ventas para entender sus preocupaciones, necesidades o desafíos del día a día?
• Si trabajas en marketing, ventas o cualquier otro departamento impactado por producto, ¿cuándo fue la última vez que te sentaste con el equipo de producto para entender qué están priorizando, por qué y cómo afecta a vuestro trabajo?

(Si tienes que pensarlo demasiado… probablemente ya sabes por dónde voy).

Os parecerá una tontería, pero uno de los problemas más recurrentes y más grandes, con diferencia, que me he encontrado como consultora es la falta de comunicación.

Y no hablo de reuniones, ni de pedir cosas por Slack, ni de enviar tickets de Jira. Hablo de conversaciones de verdad. De esos cafés en los que preguntas cómo va todo, qué les preocupa, qué intentan conseguir y por qué (por favor, no os olvidéis nunca de preguntar el porqué: entender los motivos cambia totalmente la perspectiva). Cafés que no tienen agenda… pero sí intención: entender al otro.

En muchas organizaciones solo se habla con otros departamentos cuando se necesita algo de ellos. Y así es imposible construir un modelo de producto que funcione.

Cuando ventas promete lo que producto no tiene

Una situación que he visto repetirse en muchas empresas: ventas promete un producto que todavía no existe… y producto se entera cuando el cliente ya lo ha comprado.

Recuerdo un equipo donde ventas cerró un contrato enorme asegurando funcionalidades que no estaban ni en el roadmap. Producto tuvo que olvidarse de priorizar valor y centrarse en salvar la relación. ¿Resultado? Roadmap roto, equipo quemado y usuario insatisfecho. Todo porque se había perdido la conexión entre ambos equipos.

La solución no requiere frameworks complejos. Requiere compromiso para crear espacios (rituales) donde escucharnos, entender necesidades y alinear esfuerzos y, sobre todo, mantenerlos en el tiempo.

Porque cuando hablamos de Product Operating Model hablamos de un sistema. Un sistema donde cada engranaje importa, donde lo que hace un equipo afecta al resto y, en última instancia, a cómo se aporta valor al usuario. Por eso, este punto es uno de los pilares fundamentales de la herramienta que he desarrollado.

4. Talento con auténtica mentalidad de producto

El último punto es quizá el más delicado: el talento.

Cuando una compañía quiere adoptar un modelo de producto, hay algo que marca la diferencia más que cualquier framework o proceso: quién está dentro empujando ese cambio. No olvidemos que detrás de todo están las personas.

Muchas organizaciones quieren transformar su forma de trabajar, pero los equipos llevan años haciéndolo igual o tienen perfiles poco dispuestos a retar lo establecido. Y así, por muy buena que sea la estrategia, el cambio no avanza.

Para que una transformación funcione hacen falta personas con auténtica mentalidad de producto: capaces de retar y cuestionar, buscar siempre el impacto, entender, empatizar, comunicarse bien y saber mover a otros.

El "caballo de Troya" de producto

En mi anterior equipo siempre hablábamos del concepto de "caballo de Troya": ese perfil que, desde dentro, impulsa la mentalidad de producto incluso cuando apenas está extendida en la organización. Alguien capaz de sembrar esa forma de trabajar en los equipos, poco a poco, con paciencia, criterio y mucha inteligencia emocional.

Conclusión: cómo saber por dónde empezar

Convertirse en una organización de producto no es fácil. Implica cambiar creencias, formas de trabajar y, sobre todo, formas de pensar. Pero cuando una empresa lo consigue, el valor al usuario se convierte en resultados reales para el negocio.

Por eso he creado una herramienta muy sencilla para evaluar la madurez de tu Product Model y tener claro por dónde empezar 👉 product-model.com. Estoy segura de que las preguntas que contiene te harán repensar muchas cosas 😬

Resumen: 4 problemas al transformar una empresa hacia producto

1. No saber por qué transformarse. Define el impacto en negocio y el valor para el usuario como outcomes estratégicos.
2. El miedo a decidir y renunciar. Prioriza desde el impacto, no desde la última novedad (tampoco la IA).
3. La comunicación inexistente entre producto, ventas y marketing. Crea rituales y mantenlos.
4. La falta de talento con mentalidad de producto. Busca "caballos de Troya" que impulsen el cambio desde dentro.

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Sobre la autora: Marina Bellvert

Artículo publicado el 18 de diciembre de 2025, cuando Marina trabajaba como consultora de producto.

• Product Manager. Antes de dar el salto, llevó toda su carrera como consultora ayudando a empresas a pensar mejor sus productos en entornos SaaS, B2B y B2B2C. Su fuerte: poner orden donde hay ruido y convertir problemas grandes en decisiones claras.
• Ha trabajado con C-level y equipos de producto en procesos de transformación reales: de proyectos a producto, de opiniones a datos, de hacer cosas a generar impacto.
• Su background como consultora le permite ver el producto de principio a fin: estrategia, negocio, operación y experiencia de usuario, todo conectado. Tiene un enfoque práctico y orientado a outcomes, con discovery con intención y decisiones basadas en evidencia.
• Puedes seguirla en LinkedIn.

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